Интенсивный рост вместо экстенсивного: какие управленческие решения становятся ключевыми в 2026 году | Мария Мартыхина
Какие управленческие подходы позволяют компаниям сохранять устойчивость в условиях высокой неопределённости? Почему универсальных рецептов развития не существует, а главный резерв роста нередко скрыт внутри самой системы управления? Основные идеи выступления Марии Мартыхиной на круглом столе «Стратегии роста 2026» в Московской торгово-промышленной палате.
27 июля в Московской торгово-промышленной палате состоялся круглый стол «Стратегии роста в 2026 году». Марию Мартыхину пригласили представить прикладной подход к повышению производительности и операционной устойчивости предприятий в условиях, когда привычное расширение штата, бюджетов и направлений всё реже обеспечивает сопоставимый рост результата.
Организаторами встречи выступили Консорциум BRICS WORLD и Комитет Коалиции здоровья БРИКС. В обсуждении приняли участие предприниматели, руководители и эксперты из сфер производства, IT, финансового и юридического консалтинга, международной логистики и управления персоналом.
Деловая программа была посвящена стратегиям развития бизнеса, инструментам увеличения капитала, национальным проектам и переходу от экстенсивной модели роста к интенсивной. Этой теме был посвящён доклад Марии Мартыхиной «От экстенсивного к интенсивному росту в 2026 году».
В основе выступления — практическая управленческая позиция: универсального рецепта развития не существует, а поиск новых ресурсов не должен подменять диагностику ограничений, уже сформировавшихся внутри компании.
Когда увеличение масштаба перестаёт быть развитием
Экстенсивная модель роста строится на добавлении ресурсов: новых сотрудников, дополнительных рекламных бюджетов, производственных мощностей, офисов, филиалов и направлений.
Подобный подход может быть эффективным, пока каждый новый ресурс приносит сопоставимый прирост результата. Однако в определённый момент компания начинает масштабировать не только сильные стороны, но и собственные ограничения.
- Растёт штат — вместе с числом согласований.
- Увеличивается рекламный бюджет — вместе с количеством потерянных обращений.
- Открываются новые направления — вместе с управленческой сложностью.
- Выручка может продолжать расти, но издержки, внутренняя нагрузка и зависимость от ручного управления растут быстрее.
«Мы все так росли: нанимали людей, увеличивали бюджеты, открывали новые направления. И это работало, пока среда позволяла. Сегодня возможны две реакции: продолжать делать то же самое с меньшим результатом и большим напряжением или остановиться и честно посмотреть, что происходит внутри»,
— отметила Мария Мартыхина.
Фрагмент выступления: о некомфортной стороне управленческого роста
Вторая реакция значительно сложнее, поскольку требует признать: причина замедления может находиться не только на рынке, но и внутри действующей модели управления. Интенсивный рост начинается именно с этого признания. Его задача — не механически сократить ресурсы, а повысить качество их использования.
Цифры могут быть, а картины — нет
Одним из центральных тезисов выступления стала проблема разрозненных данных. Компания может располагать CRM, рекламной аналитикой, отчётами отдела продаж и финансовыми показателями, но при этом не понимать, где именно теряется результат. Причина заключается в том, что каждое подразделение видит лишь собственный участок системы и оценивает его по своим критериям.
В качестве практического примера Мария Мартыхина привела ситуацию, в которой в течение нескольких месяцев значительный бюджет направлялся на продвижение. Маркетинг регулярно отчитывался, отдел продаж фиксировал собственные показатели, однако данные двух функций не сводились в единую модель клиентского пути.
«Маркетолог отчитывался. Цифры были. Картины не было. Каждый отдел считал своё, а решения принимались на основе иллюзии целостной картины».
После объединения аналитики выяснилось, что часть клиентов терялась не из-за недостаточного спроса, а из-за внутренней организации обработки обращений. В частности, своевременный ответ зависел от присутствия сотрудника за конкретным рабочим компьютером.
Потенциальный клиент не видел внутренней проблемы компании. Он просто не получал ответа и обращался к конкуренту.
«Это не история про телефонию. Это история о том, что бизнес нередко не знает, что происходит внутри собственной системы, потому что анализирует отдельные показатели, но не исследует весь путь создания результата».
Такой кейс показывает ограниченность простой логики «нужно больше заявок». Если система не умеет качественно обрабатывать существующий спрос, дополнительный рекламный бюджет лишь увеличивает абсолютное количество потерь.
Новый сотрудник не исправляет слабую систему
Отдельная часть выступления была посвящена кадровым решениям. В условиях дефицита специалистов новый найм часто воспринимается как наиболее очевидный способ разгрузить команду или увеличить результат. Однако дополнительный сотрудник требует поиска, адаптации, постановки задач, контроля и включения в существующие процессы.
Если сами процессы организованы неэффективно, расширение штата не устраняет проблему. Оно делает систему дороже и сложнее.
«Прежде чем искать нового человека, необходимо ответить на вопрос: точно ли компания использует потенциал тех, кто уже работает? Речь не о том, чтобы заставить сотрудников работать больше. Речь о том, насколько правильно распределены задачи и нет ли деятельности, которая выполняется по инерции, а не потому, что действительно нужна».
До открытия новой вакансии руководителю необходимо определить, какую измеримую задачу должен решить новый специалист, нельзя ли устранить потребность в найме через изменение процесса и не дублируются ли уже существующие функции.
Иногда расширение роли действующего сотрудника, автоматизация отдельной операции или устранение лишнего звена оказывается быстрее и экономически оправданнее полноценного найма. Производительность в данном случае определяется не количеством людей, а качеством организации их работы.
Ресурсная дисциплина не равна сокращению расходов
Ещё одним направлением выступления стала структура затрат. Внутри компаний существуют расходы, которые сохраняются не потому, что соответствуют текущей стратегии, а потому, что однажды были включены в привычный порядок работы. По отдельности они могут выглядеть несущественными, но в совокупности снижают способность бизнеса быстро перераспределять ресурсы.
Мария Мартыхина предложила разделять затраты на две категории.
- Первая — расходы, поддерживающие текущее состояние: действующую инфраструктуру, административные процессы и сложившиеся форматы работы.
- Вторая — расходы, создающие новые возможности: развитие продукта, тестирование гипотез, поиск каналов продаж, повышение конверсии, внедрение технологий и выход в новые сегменты.
Такое разделение не означает отказ от всех поддерживающих затрат. Оно позволяет увидеть, какая часть бюджета обслуживает существующую систему, а какая формирует будущий результат.
«Это не экономия ради экономии. Задача не в том, чтобы тратить меньше любой ценой, а в том, чтобы направлять деньги туда, где они действительно способны изменить результат».
Ресурсная дисциплина проявляется не в тотальном урезании бюджета, а в способности объяснить экономический смысл каждого существенного расхода.
Скорость проверки гипотез важнее ожидания идеального решения
В условиях неопределённости руководство не может заранее знать, какой инструмент окажется наиболее эффективным. Поэтому самостоятельным конкурентным преимуществом становится скорость организационного обучения.
В выступлении прозвучал пример, когда компания в течение нескольких месяцев ожидала от отдельного специалиста работающего решения. После перехода к коротким циклам проверки гипотез за один месяц удалось получить больше прикладной информации, чем за весь предшествующий период.
Логика таких экспериментов проста: одна гипотеза, ограниченный срок, заранее определённый критерий успеха и понятное условие остановки.
Если решение не подтверждается данными, его необходимо закрыть и перейти к следующему варианту, а не продолжать защищать из-за уже вложенных денег, времени или авторитета автора идеи.
«Неудачная гипотеза сама по себе не является главной угрозой. Значительно опаснее месяцами продлевать жизнь тому, что не работает. Рынок меняется быстрее, чем внутри многих компаний согласовываются решения».
При этом скорость не означает отказ от контроля. Напротив, управляемый эксперимент требует точной формулировки предположения, ограниченного бюджета, срока и измеримого результата.
Бюрократия может быть оправданна на этапе эксплуатации стабильного процесса. На этапе поиска нового решения она способна увеличивать стоимость промедления.
Универсальной антикризисной стратегии не существует
Одной из принципиальных тем доклада стал отказ от универсальных рецептов. Одинаковая внешняя среда может требовать противоположных решений от компаний с разным запасом ликвидности, долговой нагрузкой, структурой спроса и устойчивостью операционной модели.
«Кризис — это не возможность для всех. Для многих это борьба за выживание. Поэтому универсальной таблетки нет: стратегия должна соответствовать реальному положению конкретной компании».
— подчеркнула Мария Мартыхина.
В выступлении были обозначены три принципиально разные позиции.
- Если ресурсов недостаточно и под угрозой находится выполнение текущих обязательств, главной задачей становится сохранение жизнеспособности и денежного потока. В этом случае долгосрочные инвестиции могут быть менее приоритетны, чем способность компании выполнить обязательства ближайшего периода.
- Если запас ресурсов достаточен, организация может искать сегменты, в которых конкуренты ослабли, снизилась стоимость входа или освободилась часть спроса.
- Если компания обладает значительным резервом, период общего сокращения активности может использоваться для более активного расширения и укрепления рыночной позиции.
Ошибочным может оказаться не только слабое решение, но и сильное решение, применённое к неподходящей исходной ситуации.
«Применить логику выживания там, где компания имеет возможность занять рынок, — такая же ошибка, как начать агрессивное расширение без достаточного запаса прочности. Управленческое решение начинается не с инструмента, а с честной диагностики собственной позиции».
Именно поэтому рекомендации, эффективные для одного бизнеса, могут оказаться разрушительными для другого. Управленческая зрелость проявляется не в следовании популярной модели, а в способности определить, какая стратегия соответствует реальным условиям конкретной системы.
Масштабировать следует только доказанную эффективность
Финальная практическая часть выступления была посвящена масштабированию. Расширение компании часто воспринимается как естественное продолжение роста: больше сотрудников, больше рекламы, больше регионов, больше продуктов. Однако увеличение масштаба само по себе не исправляет недостатки модели.
- Если канал продаж нестабилен, дополнительный бюджет увеличит не только количество заявок, но и потери.
- Если продукт не подтвердил устойчивый спрос, расширение линейки повысит сложность без гарантии результата.
- Если процесс зависит от постоянного вмешательства собственника, новый филиал усилит эту зависимость.
«Масштабирование неработающей модели — это просто более дорогой хаос».
В интенсивной модели сначала определяется элемент, который уже доказал способность стабильно создавать результат. Затем он стандартизируется, становится воспроизводимым и только после этого тиражируется.
Работающий канал масштабируется. Востребованный продукт становится основой линейки. Эффективный процесс переносится в другие подразделения.
«Экстенсивное масштабирование добавляет ресурсы. Интенсивное — тиражирует то, что уже доказало свою эффективность».
Главный вопрос стратегии — «ради чего?»
Несмотря на прикладной характер выступления, его итоговый тезис выходил за рамки операционной эффективности.
Увеличение производительности, рост капитала и укрепление рыночных позиций сами по себе не отвечают на вопрос о направлении развития. Они дают компании дополнительные возможности, но не определяют, для чего эти возможности будут использованы.
В завершение выступления Мария Мартыхина обратила внимание на вопрос, который нередко остаётся за пределами деловых дискуссий:
«За разговорами о росте, эффективности и решениях всегда остаётся более глубокий вопрос — ради чего? Что останется после реализованных проектов? Какое будущее мы строим?»
В таком контексте интенсивный рост перестаёт быть исключительно методом повышения экономической отдачи. Он становится вопросом ответственности руководителя: какие системы создаются, как принимаемые решения влияют на людей и какую долгосрочную ценность оставляет после себя бизнес.
В завершение встречи Мария Мартыхина передала организатору круглого стола Яне Тононян экземпляр своей книги «Четыре урока патриотизма» — сборника новелл о личном выборе, ответственности и поступках, последствия которых выходят за пределы одного момента.
Этот эпизод стал смысловым продолжением доклада. Эффективность отвечает на вопрос, как получить результат. Стратегия должна отвечать ещё и на вопрос, зачем он необходим.
От внешнего расширения — к качеству управления
Обсуждение в Московской торгово-промышленной палате показало, что переход к интенсивной модели роста становится для бизнеса не отвлечённой теорией, а практической управленческой задачей.
Её решение начинается не с универсального набора инструментов и не с автоматического сокращения затрат. Оно начинается с точной диагностики конкретной компании: её ресурсов, ограничений, способности выдерживать неопределённость и целей, ради которых она развивается.
Интенсивный рост требует от руководства видеть целостную систему, связывать данные разных подразделений, устранять потери до увеличения масштаба, быстро проверять гипотезы и тиражировать только доказанную эффективность.
Но над всеми этими решениями остаётся вопрос более высокого порядка:
ради чего компания должна стать сильнее,
и что станет возможным благодаря её росту?
Мария Мартыхина — управленец, общественный деятель, автор книги «Четыре урока патриотизма». Член федеральных экспертных советов.
martykhina.ru
